從農(nóng)業(yè)文明到工業(yè)文明，再到信息文明，管理一直在演進(jìn)，但洞察人性一直沒變。
成功不違人性，但成功卻又需要超越人性。
在好的管理體系之下，“壞蛋”找不到漏洞而成為事實(shí)上的“好人”。在差的管理體系之下，“好人”經(jīng)不住誘惑有可能成為“壞蛋”。
有太多這樣的案例。
一個(gè)“本質(zhì)上是好人”的人，由于受到環(huán)境的“污染”而被“拉下水”，成為“事實(shí)上的壞人”。那么，這個(gè)人到底是“好人”還是“壞人”？動(dòng)機(jī)可能永遠(yuǎn)無法猜測(cè)，但管理卻需要確保結(jié)果。
無論是“性本善”還是“性本惡”都是對(duì)人性的極端假設(shè)，管理不能建立在極端假設(shè)之上。如果不信任員工，可能委屈了“好人”；如果過度信任員工，可能縱容了壞人。
人性有兩面性，正因?yàn)槿绱耍诵钥梢陨萍永?。因?yàn)椤靶员旧啤保约?lì)有用；因?yàn)椤靶员緪骸?，所以管理必要?/p>
善用人性管理，每個(gè)人都可以是“天使”，否則，可能就是“惡魔”。
優(yōu)秀企業(yè)的員工，更多地表現(xiàn)人性善的一面，并非這些企業(yè)善于篩選“性本善”的員工，而是通過管理把員工引向了善的行為。有的企業(yè)總是出“窩案”，并非“性本惡”的員工涌向這些企業(yè)，而是因?yàn)楣芾頉]有抵制人性之惡。
善與惡，本來就只有一念之差，少數(shù)人的極端自律或許可以成就道德楷模，但管理不能以楷模為標(biāo)桿。
管理無能者總愛把人性上升為道德的范疇，如果道德能解決一切問題，那么管理者的價(jià)值何在？
每當(dāng)我們見到一些管理者抱怨員工時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)很多抱怨不過是人性的常態(tài)。比如，人的自私自利，到底是不是人性的常態(tài)？如果員工沒有自私自利，那么，物質(zhì)激勵(lì)可能就不會(huì)發(fā)揮作用。追求個(gè)人利益最大化絕對(duì)是人的基本天性，管理恰恰需要引導(dǎo)和利用這樣的天性。個(gè)人利益最大化必須以“不損害他人利益為前提”，個(gè)人利益最大化可以通過團(tuán)隊(duì)利益最大化實(shí)現(xiàn)。
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人性法則之一| 管理者的職責(zé)是讓業(yè)務(wù)員“被迫勤奮”
在普通企業(yè)，勤奮是一種值得贊美的品德，它屬于少數(shù)人；在優(yōu)秀企業(yè)，勤奮是一種自然而然的習(xí)慣，它屬于多數(shù)人。優(yōu)秀企業(yè)的業(yè)務(wù)員最初是“被迫勤奮”，后來卻是習(xí)慣性勤奮。
大多數(shù)業(yè)務(wù)員只是普通人，早晨想多睡一會(huì)兒懶覺，中午想喝上兩口，晚上想上網(wǎng)聊聊天，沒準(zhǔn)兒還搓幾局麻將或玩玩“斗地主”，時(shí)間就這么荒廢了，更何況業(yè)務(wù)員在外是“天高皇帝遠(yuǎn)”。
優(yōu)秀企業(yè)絕不會(huì)讓業(yè)務(wù)員“將在外，君命有所不受”。他們讓業(yè)務(wù)員集中做市場(chǎng)，對(duì)業(yè)務(wù)員實(shí)行集中管理，“早請(qǐng)示，晚匯報(bào)”。即使業(yè)務(wù)員偷懶，也只能偷一天的懶；即使業(yè)務(wù)員犯錯(cuò)誤，也只犯一天的錯(cuò)誤。如果業(yè)務(wù)員不得不跑單幫，也要“管到每個(gè)人每天的每件事”。嚴(yán)格的匯報(bào)體制和監(jiān)督體制，讓業(yè)務(wù)員覺得“雖然人遠(yuǎn)在天邊，管理的法眼卻無處不在”。
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人性法則之二| 管理者的職責(zé)是讓業(yè)務(wù)員“被迫成功”
你想偷懶，在一個(gè)人人都勤奮的團(tuán)隊(duì)里，你自己都覺得不好意思。
你做事不熟練，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里有熟手與你配合，不熟練也能做貢獻(xiàn)。
你覺得能力很強(qiáng)了不愿做簡(jiǎn)單的事，你的助手會(huì)去做。
管理者的職責(zé)，就是把被管理者逼到墻角，想不成功都難。
從管理角度講，少數(shù)人的成功是機(jī)會(huì)和能力決定的，多數(shù)人的成功是管理決定的。
當(dāng)部下連犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)都沒有時(shí)，他們就被迫成功了。
創(chuàng)造一個(gè)讓部下被迫成功的環(huán)境，是管理者的職責(zé)所在。
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人性法則之三| 人性管理不是人情管理，讓部下成功是最大的人性
學(xué)生時(shí)代，那些管理較為寬松的老師在學(xué)生眼里最富有人情味。同學(xué)會(huì)上，那些嚴(yán)厲得有些不近人情的老師會(huì)引發(fā)最多的回憶。
人性管理不是慣著對(duì)方，并把對(duì)方慣出一身毛病。最大的人性是逼著對(duì)手成功。因此，在處罰員工時(shí)絕不能手軟，并且告訴對(duì)方：在處罰時(shí)，我懷著一顆善良的心。或許，當(dāng)時(shí)對(duì)方會(huì)怨恨你，但過不了多久就會(huì)感謝你。10年后，對(duì)方或許還忘不了你。
人性的本質(zhì)不是享受輕松，而是享受成功的味道。面對(duì)遙遠(yuǎn)的成功和希望與現(xiàn)實(shí)的輕松享受，人的本能可能選擇當(dāng)下。
人性管理不是對(duì)被管理者的寬松和遷就，而是給人劃定成功的邊界。
有時(shí)，不近人情的管理可能恰恰是最符合人性?？纯幢姸嗾驹谑澜绻谲婎I(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)上成功的運(yùn)動(dòng)員幸福的淚水，再看看那些在訓(xùn)練場(chǎng)上教練們冷酷的表情，就知道管理者的人性經(jīng)常是深遠(yuǎn)的。
以一顆善良的心做著看似無情的管理，不求暫時(shí)的理解，但求結(jié)局的完美。這就是管理者的人性之美。
讓無情的管理部下的理解與配合，這既是管理的科學(xué)，也是管理的藝術(shù)。
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人性法則之四| 人性之善管理得好，部下就是一群“天使”；人性之惡管理不當(dāng)，部下可能就是一群“魔鬼”
無論假設(shè)人性之善還是人性之惡，都有無數(shù)的反例。因此，爭(zhēng)論人性之善或人性之惡并沒有意義，人性就是有善有惡的集合體。對(duì)于善惡的管理才是問題的根本。
人性管理的特殊性在于：你發(fā)現(xiàn)了人性之善，人性之善就表現(xiàn)出來了；你勇敢面對(duì)人性之惡，人性之惡也就消失了。你對(duì)人性之善視而不見，人性之惡就暴露了；你對(duì)人性之惡視而不見，人性之惡就泛濫了。
善惡是人性的兩面，其表現(xiàn)是哪一面，取決于你如何管理。
管理者不能寄希望于個(gè)人對(duì)人性的管理，管理者要彌補(bǔ)個(gè)人對(duì)人性管理的缺失。
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人性法則之五| 對(duì)優(yōu)秀的人，管理就是信任。對(duì)普通人，信任就是管理
對(duì)那些善于自律而且能力突出的人，管理就是給他們自由的邊界，讓他們盡情揮灑。邊界越大，盡情發(fā)揮的空間越大，就越有超乎意料之外的結(jié)果。
對(duì)普通人，管理就是把他們的行為約束在企業(yè)可以接受的邊界之內(nèi)，讓他們的行為符合企業(yè)規(guī)范。
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人性法則之六| 不能將對(duì)個(gè)體人性的管理延伸到對(duì)集體人性的管理
對(duì)于特殊的個(gè)人，“用人不疑，疑人不用”可能是對(duì)的，因?yàn)閭€(gè)人是確定的。
對(duì)于群體，“用人要疑，疑人可用”可能才是對(duì)的，因?yàn)槿后w是不一致的。
對(duì)于少數(shù)人，可以“高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”；對(duì)于多數(shù)人，還是“低標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)要求”比較現(xiàn)實(shí)。
雷鋒是個(gè)體，如果以雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求一群人就勉為其難，但完全可以對(duì)少數(shù)人按雷鋒的標(biāo)準(zhǔn)要求。
對(duì)于確定的個(gè)體，管理要立足于揚(yáng)善；對(duì)于群體，管理首先要立足于抑惡。
“一對(duì)一”的管理，通常從最好處著眼，立足于人性之善；“一對(duì)多”的群體管理，通常從最壞處著手，立足于人性之惡。
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人性法則之七| 不能以個(gè)體人性中的善行表現(xiàn)作為群體的通用標(biāo)準(zhǔn)
個(gè)體中有“大公無私”的人，但作為群體，“大公”容易做到，“無私”難乎其難。所以，要視“大公有私”為常態(tài)，允許這樣的狀態(tài)存在。
本位主義是人性最基本的現(xiàn)象，“本位”有大有小，小的本位是個(gè)人，稍大的本位是團(tuán)隊(duì)，再大的本位是企業(yè)，更大的本位是國(guó)家，最大的本位是地球。
沒有小本位意識(shí)，就難以有大本位意識(shí)。大本位意識(shí)并不比小本位意識(shí)高尚。人性管理不能消滅本位意識(shí)，但要教給每個(gè)員工本位意識(shí)的優(yōu)先順序，或者在制度上做到個(gè)人本位不影響他人本位，或者讓部下明白大本位意識(shí)中包含更多的小本位。
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人性法則之八| 越是長(zhǎng)期沉浸于熟悉的環(huán)境，越容易迷失方向
營(yíng)銷不是簡(jiǎn)單工作，不是長(zhǎng)期的重復(fù)性工作。營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)化和熟練性只在特定時(shí)期有用。營(yíng)銷是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)問題和機(jī)會(huì)，不斷應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的工作。
人性的特點(diǎn)就在于：時(shí)間會(huì)讓人產(chǎn)生“審美疲勞”。曾經(jīng)出過國(guó)的人有這樣一種說法：出國(guó)的第一天，其新鮮感可以寫一本書；出國(guó)的第一年，其新鮮感可以寫一篇文章；出國(guó)一年后，已經(jīng)一句話都寫不出來了。
我們的研究表明：一個(gè)一線營(yíng)銷人員在同一個(gè)市場(chǎng)工作三年以上就會(huì)喪失自我意識(shí)，失去對(duì)環(huán)境的判斷能力。對(duì)問題視而不見，被問題所同化。這可能就是“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”的緣故。在三年內(nèi)都沒有解決的問題，很難指望以后能夠解決。
因此，我們建議，一名一線營(yíng)銷人員在一個(gè)市場(chǎng)工作時(shí)間超過三年，如果適合提拔，就盡快提拔；不適合提拔，要異地調(diào)用；如果不適合異地調(diào)用，最好予以辭退。
如果迷失了營(yíng)銷方向，營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)又有何用？
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人性法則之九| 讓一個(gè)一線人員負(fù)責(zé)全面工作，一定有些工作沒有做好
讓高水平的人做簡(jiǎn)單工作，是否做得更好？答案往往是否定的。所以，管理中有句諺語：大材小用，基本無用；小材大用，基本有用。
人之本性告訴我們：低水平的人做不了復(fù)雜工作，但高水平的人卻不愿意做簡(jiǎn)單工作。生手愿意做簡(jiǎn)單的“跑腿”類工作，熟手卻只愿意做“畫龍點(diǎn)睛”的工作。如果讓一名一線人員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域的所有工作，一定有一些工作沒做或沒做好。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，我們發(fā)現(xiàn)新手跑客戶最勤，熟手成交率最高。能否讓熟手像新手一樣勤跑客戶，新手像熟手一樣高效成交？肯定很難。正因?yàn)槿绱?，需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)搭配，讓新手勤跑客戶，然后讓熟手去成交。
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人性法則之十| 讓一個(gè)普通人負(fù)責(zé)兩類以上工作，他一定會(huì)聚焦一類，放棄（或弱化）另外幾類
人的本性是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，回避劣勢(shì)。結(jié)果是會(huì)做的越做越好，不會(huì)做的干脆放棄。
如果讓一名普通一線員工既負(fù)責(zé)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)又負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)，通常只有一項(xiàng)業(yè)績(jī)做得很好，多項(xiàng)業(yè)務(wù)同時(shí)做得好的屬于少數(shù)、另類。
有些銷售經(jīng)理經(jīng)常迷惑，為什么老產(chǎn)品賣得好的市場(chǎng)，新產(chǎn)品推不動(dòng)。而新產(chǎn)品銷售情況好的地方，老產(chǎn)品并不暢銷？正常情況應(yīng)該與此相反啊。了解人性就會(huì)知道，老產(chǎn)品賣得好，就會(huì)聚焦于老產(chǎn)品，而忽視新產(chǎn)品。老產(chǎn)品賣得不好，就只有聚焦于新產(chǎn)品了。實(shí)際上，營(yíng)銷人員的注意力聚焦于什么產(chǎn)品，什么產(chǎn)品就好賣。
有些企業(yè)想當(dāng)然地認(rèn)為，資源共享可以節(jié)省費(fèi)用，提高人員效率。而現(xiàn)實(shí)卻是，中國(guó)多元化搞得較好的企業(yè)基本上都是事業(yè)部制，各做各的。比如，康師傅的眾多產(chǎn)品本來可以共享渠道、共享銷售隊(duì)伍，但卻是各自為政。美的電器的眾多產(chǎn)品也是如此，但同樣實(shí)行事業(yè)部制。各自為政的效率反而是最高的。這也符合人性法則，因?yàn)楦髯詾檎慕Y(jié)果是沒有選擇，無法逃避。
可能還有人疑惑：為什么跨國(guó)公司基本上以資源共享為主，卻運(yùn)作得非常好呢？這是因?yàn)榭鐕?guó)公司一線人員主要接受指令工作，通常只對(duì)分解的工作本身負(fù)責(zé)，不對(duì)整體結(jié)果負(fù)責(zé)。中國(guó)企業(yè)的一線人員（特別是營(yíng)銷人員）對(duì)工作有很強(qiáng)的決定權(quán)，可以自主決定做什么工作。
