這個(gè)比速度的時(shí)代，已經(jīng)是生存制勝的重要法則，一句話，你必須快，而且要相對地快且好。
有研究表明，世界每1000家倒閉的大企業(yè)中，就有85%是因?yàn)榻?jīng)營者決策不慎造成的。 其中，有50%以上因?yàn)闆Q策速度太慢而延誤決勝時(shí)機(jī)。
/ 高手都信奉普希爾定律 /
這個(gè)時(shí)代，是個(gè)比速度的時(shí)代。比速度的時(shí)候，稍有拖延，就意味著你落后了，落后就要挨打，落后還可能出局。
因?yàn)闆Q定慢了一周，競品上市后快速占領(lǐng)市場，第一輪競爭中一勝一敗，結(jié)果明了，這是運(yùn)動(dòng)手環(huán)市場的實(shí)例；
因?yàn)闆Q定慢了一天，技術(shù)合伙人決定撤出股份，公司失去最重要的技術(shù)支撐，這是創(chuàng)業(yè)公司的眼淚；
因?yàn)闆Q定慢了一小時(shí)，投資滿倉入口關(guān)閉，失去獲得一筆較大收入的可能性，這是理財(cái)投資的常事；
因?yàn)闆Q定慢了30分鐘，好項(xiàng)目被簽走，投資人拿著錢被拒之門外，這是投行人士的悲哀。
與之相反，“快速?zèng)Q策、快速行動(dòng)，打破陳規(guī)”是扎克伯格在臉書成立之初的管理策略，他要求公司快速?zèng)Q策以便盡快發(fā)布產(chǎn)品，哪怕發(fā)布后會(huì)因此感到尷尬，也必須這么做。在扎克伯格看來，要驗(yàn)證決策的正誤，就必須把產(chǎn)品放到真實(shí)的環(huán)境中，得到真實(shí)的用戶反饋，才能不斷改進(jìn)出真正符合用戶需要的好產(chǎn)品，而這一切的前提是“快速?zèng)Q策”。
亞馬遜創(chuàng)始人兼CEO貝佐斯在2017年致股東信中說，“不要讓外界把你變成‘Day 2’公司，快速?zèng)Q策以及從客戶產(chǎn)出考慮問題是避免企業(yè)陷入停滯的關(guān)鍵。第二天則是停滯，隨之而來的是無關(guān)緊要，然后是痛苦的衰落，隨之死亡，這就是我為什么說我們總是需要保持在第一天?！?br/>
英雄所見略同：A·J·S公司副總裁普希爾認(rèn)為，在做出一項(xiàng)正確的決策之前，速度是關(guān)鍵。即使是一項(xiàng)好的決策，如果不能在公司中迅速形成共識，也等同于虛有。這就是著名的普希爾定律，簡而言之：再好的決策也經(jīng)不起拖延。
普希爾認(rèn)為，正是這種迅速?zèng)Q策的能力，才成就了許多行業(yè)的領(lǐng)軍人物的偉大事業(yè)，思慮過多的人，實(shí)際上是為做出決斷找退路，拖延做決策、達(dá)共識、促行動(dòng)的整個(gè)節(jié)奏和速度。
/ 環(huán)境和認(rèn)知變化之快，超出我們想象 /
信息量過大、逃避心理、滿足現(xiàn)狀、缺乏主見、企圖預(yù)測未來都會(huì)影響快速?zèng)Q策，最常見的表現(xiàn)是，很多管理者拿“深思熟慮”作擋箭牌?？偸且桓睕]想明白就不決斷的姿態(tài)，似乎慢慢想就能想出好結(jié)果，但是這并不現(xiàn)實(shí)。
首先，這個(gè)時(shí)代，環(huán)境變化太快，你根本不敢慢，不管你是打工還是創(chuàng)業(yè)，你在體制內(nèi)還是體制外，也不管你是小白或者中高管，時(shí)代的巨變往往體現(xiàn)在具體行業(yè)里，然而大部分人對這些變化的感知是后知后覺的，甚至是當(dāng)一個(gè)現(xiàn)象或者一種趨勢變得爛大街了、出現(xiàn)偽命題的時(shí)候，一部分人才被動(dòng)接受了這些變化。
然而，環(huán)境在變、政策在變、行業(yè)在變，競爭加劇、垂直加深，在激烈的市場競爭中，決策慢有可能就意味著措施先機(jī)，一步慢、步步慢。行業(yè)變化之快，超出我們想象。
起初做內(nèi)容創(chuàng)業(yè)的幾家公司，論知名度，吳曉波老師肯定是在羅輯思維之上的，可是在新媒體大紅利時(shí)代的那兩年，先入局的羅輯思維迅速占領(lǐng)入口、累積用戶、擴(kuò)大影響力，而吳曉波頻道的決策如果能再快一點(diǎn)、行動(dòng)能再早一點(diǎn)，后來的結(jié)果就不會(huì)是這樣：羅輯思維已經(jīng)是千萬級的粉絲量，而吳曉波頻道粉絲量只有羅輯思維的四分之一。粉絲量意味著什么？用戶。直接影響著企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模，看看內(nèi)容創(chuàng)業(yè)變現(xiàn)的速度，羅輯思維等于是在快車道里的快車道。
第二，在急速變化的環(huán)境里，經(jīng)驗(yàn)的參考價(jià)值越來越低，人的認(rèn)知水平和思維方式在變，用經(jīng)驗(yàn)化的認(rèn)知、思考方式看待時(shí)刻在變的環(huán)境和問題，得出高明偉大結(jié)論的可能性越來越小。
那些總把“三思而后行”當(dāng)借口的人，一方面是思考速度慢、思維密度低，沒辦法、沒能力快速反映、快速?zèng)Q策，另一方面就是瞻前顧后、怕?lián)?zé)任，怕失敗和維持現(xiàn)狀的心理多少會(huì)影響他們。
但是，大環(huán)境、小環(huán)境不會(huì)等你想明白了，等你“深思熟慮”后再變的，就像普希兒說的，速度是關(guān)鍵。一個(gè)在當(dāng)下相對正確和可行的認(rèn)知得出后，就應(yīng)該及早做出決策，決策仿佛一種“儀式”，一個(gè)新的局面和環(huán)境由此展開。
所以，既然想不出一勞永逸，不如先做決策，讓實(shí)踐去驗(yàn)證結(jié)果。做的過程里，新知識新訊息新方法進(jìn)來、新的認(rèn)知結(jié)構(gòu)逐漸建立，復(fù)盤糾錯(cuò)更新，一輪一輪新的碰撞帶來新的視野，再一波一波新的決策新的重點(diǎn)，最后，是新的成果新的成長。
/ 這些方法幫助你快速?zèng)Q策 /
事實(shí)上，快速?zèng)Q策已經(jīng)是生存制勝的重要法則，一句話，你必須快，而且要相對地快且好。
美國杜克大學(xué)管理學(xué)者貝恩（Robert D.Behn）和沃普爾（James w. Vaupel）于1982年提出了快速?zèng)Q策分析法，是在時(shí)間和信息不充分的條件下迅速做出決策的分析方法，循環(huán)運(yùn)用思考（think）、分解（decompose）、簡化（simplity）、具體論證（spceify）和反思（re-think）五個(gè)步驟，快速做出決策。
對上述五個(gè)步驟的理解，要避免這些誤區(qū)：
1.思考，是要決策者思考問題的性質(zhì)、明確問題的結(jié)構(gòu)。
誤區(qū)：貝恩和沃普爾認(rèn)為，許多決策者常常把 99%的時(shí)間花在收集和處理信息工作上，他們把對信息的處理當(dāng)成思考重點(diǎn)，這是方向性的錯(cuò)誤。
2.分解，問題分解成若干要素后注意探究，再重新組合，分析彼此間的相互聯(lián)系和問題本質(zhì)。
誤區(qū)：拆分是為了更清楚地看清要素組合的緣由，看清決策問題的來龍去脈，不要糾結(jié)于細(xì)節(jié)和瑣碎，忘記了整體和結(jié)構(gòu)。
3.簡化，就是聚焦在最重要的問題上。
誤區(qū)：簡化的目的是聚焦，重點(diǎn)問題里的重點(diǎn)問題，而且要始終聚焦在這些問題上，不要跑偏。
4.具體論證，對最重要的備擇方案及其可能結(jié)果與對決策者的滿意度等進(jìn)行分析、確認(rèn)和具體化。
誤區(qū)：第一次論證，即一次分析往往只對最簡單的情況或最重要的備擇方案進(jìn)行分析，不要復(fù)雜化，更不要一開始就打算進(jìn)行二次、三次分析。
5.反思，決策者應(yīng)認(rèn)識到，決策過程的各個(gè)環(huán)節(jié)都包括了決策者的主觀判斷和預(yù)測，所以在各輪分析之間和決策終了之時(shí)，都要不斷思考，找出分析過程中不符合邏輯思維規(guī)律的環(huán)節(jié)，根據(jù)手頭新掌握的信息來修正原來的預(yù)測結(jié)果，并確定下一步分析的重點(diǎn)。
誤區(qū)：不只是說一個(gè)決策做出后的反思，而是各輪分析之間和決策終了之時(shí)的修訂和推翻。
除了快速?zèng)Q策法，世界經(jīng)理人網(wǎng)站曾經(jīng)編譯過一篇刊登在Chiefexecutive上的文章，分享了企業(yè)高管和企業(yè)主們不得不快速做決策時(shí)遵循的幾個(gè)原則，其中幾項(xiàng)，筆者認(rèn)為有必要拿出來細(xì)說。
第一，確保自己完全在狀態(tài)。當(dāng)需要快速做出重要決策時(shí)，保持頭腦的清醒是最基本的。頭腦清醒的時(shí)候?qū)π畔⒌呐袛?、有效信息的拿捏、?dāng)前形勢的分析、潛在趨勢、利弊的比較比頭腦混亂的時(shí)候高效很多，一個(gè)清醒的頭腦比一個(gè)聰明的頭腦更重要。
第二，內(nèi)心100%接受這個(gè)決策。只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為當(dāng)下必須這樣做，而他就是那個(gè)必須邁出這最艱難一步的人，他才會(huì)毫不遲疑地做出決定。
無法快速?zèng)Q策時(shí)，管理者需要找出決策的理由，比如支持某個(gè)行動(dòng)的決策，這個(gè)決策是不是有雙贏的機(jī)會(huì)？假如你發(fā)現(xiàn)這個(gè)決策不僅對你們自己，而且對合作伙伴的生意都有好處，就應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，相反，沒有充分的理由，快速?zèng)Q策也必須進(jìn)行，你需要做的決策就是反對和否決。
第三，預(yù)測并盡一切可能做好準(zhǔn)備。對CEO而言，如果你心里對任何一種場景都有應(yīng)對計(jì)劃了，那么當(dāng)這種情況真的發(fā)生時(shí)，就不是什么事了。所以對于做什么樣的決策，你心里都是有數(shù)的。
首先，這里說的準(zhǔn)備是一種長期的洞察習(xí)慣。
《管理就是決策》一書中說，“勤勞的決策者不是天天做決策，而是時(shí)時(shí)審視自己的決策，不讓問題發(fā)生，與之相反，患有‘懶政思維’的決策者，總是對潛在危機(jī)視而不見”，對于CEO而言，預(yù)設(shè)和時(shí)刻審視似乎應(yīng)該成為一種習(xí)慣，而這些習(xí)慣幫助你在快速?zèng)Q策當(dāng)下?lián)碛凶詈玫臏?zhǔn)備。
其次，快速?zèng)Q策不代表沒有時(shí)間準(zhǔn)備，在可以準(zhǔn)備的時(shí)間里盡可能全方位立體化地了解你面臨的決策問題，多角度地分析，廣泛聽取與決策相關(guān)的，尤其是一線部門的意見，對快速?zèng)Q策都會(huì)有幫助。
任正非就說過：“誰來呼喚炮火,應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策”。京東將它細(xì)化，用“授權(quán)”的方式讓戰(zhàn)斗在一線的人能夠決策，而在集團(tuán)決策層面，戰(zhàn)略性的快速?zèng)Q策的基礎(chǔ)也是正是“一線決策”。
/ 最后 /
現(xiàn)代人似乎多少都有一點(diǎn)拖延癥，為了證明其存在的合理性，有研究甚至表明，比起輕度和重度,中度拖延癥更容易幫助一個(gè)人走向成功。但是，需要用速度和判斷做出快速?zèng)Q策的時(shí)候，拖延不但不會(huì)讓你走向成功，更可能的是，一招慢、滿盤輸。正如普希爾定律：再好的決策也經(jīng)不起拖延。
