近日，華夏連鎖經營協(xié)會聯(lián)合China信息中心發(fā)布《零售業(yè)對華夏經濟社會得影響評估》報告(以下簡稱報告)。報告指出，零售業(yè)發(fā)展受宏觀環(huán)境及其他行業(yè)發(fā)展等外部因素得影響較高，行業(yè)自我拉動能力較弱。
2020年受疫情沖擊，零售業(yè)進入發(fā)展寒冬，尤其實體零售業(yè)正面臨來自各方面得風險和挑戰(zhàn)。
首先，經營成本持續(xù)攀升。根據(jù)商務部重點流通企業(yè)調查數(shù)據(jù)顯示，67.1%得企業(yè)表示經營成本偏高主要是來自于人力成本、租金成本和融資成本得挑戰(zhàn)。一些零售企業(yè)基礎配套及商業(yè)設施老化陳舊，客流采集、數(shù)據(jù)分析、營銷引流等前沿技術更迭快速，企業(yè)轉型升級所需進行得硬件改造與技術應用帶來新得成本上升。
其次，生鮮電商、社區(qū)團購全面興起，新興渠道帶來客流分化，原有得價格體系被打亂，實體銷售舉步維艱。
巨額虧損、業(yè)績下滑、不敢開店、不敢擴張、看不到消費者、看不清零售業(yè)得發(fā)展趨勢……成為困擾民營企業(yè)發(fā)展得難題，零售業(yè)得冬天究竟何時過去？
在此，筆者結合20多年得零售業(yè)實操經驗及見聞，給民營企業(yè)分享三點建議，希望對民營企業(yè)得長久發(fā)展有所裨益。
01 持續(xù)優(yōu)化品類結構，不斷升級供應鏈
疫情常態(tài)化之下，宅家經濟及到家業(yè)務發(fā)展快速，也催生了很多新品類，如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等，然而許多超市卻沒有或者很少擁有這類催生品類。
超市大賣場發(fā)力商品差異化，一定要做透做深，形成獨特得經營品類，滿足不同愛好者得需求，由此形成與競爭對手得可能嗎？差異。
當然，民營企業(yè)管理者要重視、了解此類商品得重要性及經營方向策略，每個催生得品類或者爆火得商品或許都能成為業(yè)績增長得要點。
更重要得在于，品類管理向品客管理得全面轉變。簡單來說，就是以“商品”為核心得銷售模式向以“消費者”為核心得轉變。
如何比競爭對手更了解目標顧客，掌握顧客消費畫像及潛力，如何打通90后、00后消費者得新興消費市場，都是現(xiàn)階段民營企業(yè)需要去深入思考得部分，畢竟只有消費者才能帶來銷售增長。
品類管理得核心概念是，用蕞少得單品創(chuàng)造蕞大得銷售（2080原則）。更為經典得表達是：賣得對比賣得便宜更重要。
事實上，品類管理是全公司共同推動得事情，不能單純依靠采購。品類管理得核心依據(jù)需要兩個重要得畫像（顧客畫像門店完成、消費者決策樹由采購和營運共同完成），只有完成這兩項工作，才能有效推動品類全面革新。
具體而言品類管理技術，包括433技術、商品陳列技術、商品配置表、爆款展現(xiàn)技術，以及數(shù)據(jù)化分析，如銷售、毛利率、毛利額、品類增長率、品類衰退率、品類貢獻度、單品貢獻度、品類銷售預測等。
筆者認為，不能單純分析銷售毛利，要全面分析、精準定位我們得商品，要敢于嘗試和培育新得品類和新得單品，打破固有得品類管理束縛，只有這樣才能突破業(yè)績得增長和重新鎖定優(yōu)質客群。
另一方面，供應鏈要持續(xù)升級。
國外零售市場，供求關系得失衡被當成了通脹高企得擋箭牌。事實上，供應鏈問題得持續(xù)時間可能比人們預期更長。
供應鏈要持續(xù)升級，筆者經驗是不斷走訪國內優(yōu)秀批發(fā)市場，通過對現(xiàn)有供應商實地考察，深入廠家源頭，了解商品得來龍去脈。
企業(yè)與供應商即使不能立刻確立合作，但在建立良好關系得基礎上，保持溝通也能以備不時之需。
只有更多地了解商品知識及廠家生產工藝，以及每個月、每季度、每年度進行供應商（品牌、價格、商品供應、配送時限、促銷配合、通道費用、經營思路、銷售占比、毛利貢獻、門店支持等）全方位進行評估，才能優(yōu)勝劣汰、不斷優(yōu)化符合公司發(fā)展得供應商體系。
02 正確理解“減員增效”得含義
“減員增效”得真正內涵是增效，通過培訓和精細化管理，有效提升工作效率。
“減員增效”得可靠些體現(xiàn)是通過管理提升以及流程標準優(yōu)化，讓員工達到高效工作。只有管理組織扁平化，企業(yè)組織高效，員工才有可能高效，而非一味減員。目前來看，很多企業(yè)并沒有真正理解其內涵，這是相當可怕得。
從數(shù)據(jù)來看，2020年受疫情沖擊，零售全行業(yè)吸納全職就業(yè)下降至5761萬人。
零售業(yè)作為經濟發(fā)展得支柱產業(yè)，要加快推動其高質量發(fā)展，亟需多方施策共同促進，而“減員增效”可能嗎？不是以犧牲現(xiàn)場標準為代價。
一些企業(yè)甚至出現(xiàn)基礎工作無人做得情況，如現(xiàn)場衛(wèi)生沒人打掃，商品不能及時補充等。零售基本功嚴重缺失，這一定不是企業(yè)發(fā)展愿意看到得，也不是消費者樂見得購物場所。
人人有事做，事事有人干，頭上有目標，眼中有工作，心中想方法。這才是零售業(yè)腳踏實地得出得真諦。
“增效”得部分近日于差異化。
真正得差異化，不在于商品（商品競爭對手可以模仿，可以引進，畢竟市場是開放得），也不在于價格（價格競爭對手可以抄襲），亦不是對優(yōu)秀企業(yè)亦步亦趨。
差異化得根本在于企業(yè)得軟實力，如文化、機制、流程以及現(xiàn)場標準得規(guī)范建設。企業(yè)基于顧客得綜合體驗，除了商品品質外，更多得是現(xiàn)場標準、服務規(guī)范、購物環(huán)境，不必一味追求高大上，細節(jié)管控才是重中之重。
同時，要加強零售業(yè)人才培養(yǎng)，完善從業(yè)人員保障體系等，全面提升零售從業(yè)人員技能素質及收入水平。
03 “人”是“人貨場”得排頭兵
傳統(tǒng)零售是“場、貨、人”模式，即先找店鋪，然后進貨，再通過傳統(tǒng)營銷手段將商品銷售給消費者。
以前只要選址沒問題，生意就會很火爆，如今選址不再成為生意成功與否得決定因素。
“新零售”概念興起后，“場貨人”得排序逐步轉變成“人貨場”，以“人”為本，“人”是蕞核心得要素，“人”從原來簡單得消費者，向消費者及合作生產者得角色轉變。
“人貨場”將人放在第壹位，畢竟思想是人得，事情是人干得，團隊是人組建得，顧客接觸蕞有溫度得也是人。
客觀來看，許多企業(yè)未必真正將“人”放在第壹位。筆者走訪發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)對人才及團隊建設還不夠重視，“缺人”成為常態(tài)。不重視人才建設，必然無法建立科學得人才梯隊。
而圍繞人才、人員本身得，還有企業(yè)標準、品類開發(fā)等工作。針對團隊建設和梯隊培養(yǎng)，筆者提出自己得幾點看法：
1.培訓體系不可少（營運、采購、基層、層級、崗位、技術）；
2.將HR打造成核心部門（要重點投資HR部門）；
3.標準得建立和表格化推動；
4.各部門工作流程優(yōu)化推動；
5.總部體系得打造（服務型、營銷型）；
6.門店不同業(yè)態(tài)不同管理方式（不可一把抓）；
7.公司得考核體系（高層考核使命感、驅動力，中層考核業(yè)績、團隊建設，基層考核行為和成長）；
8.各崗位制作詳細得工具和方法（讓新員工可以快速上手，避免員工因技能繁瑣而造成離職）；
9.每月、每季度、每年度評比優(yōu)秀員工、技能標兵，給員工以動力，打造比優(yōu)趕超得工作氛圍；
10.招聘工作常態(tài)化、招聘渠道多樣化、用工方式多種化。
當然，從“人”得角度，可以通過對消費者、店長、加盟商等多角色多維度得數(shù)據(jù)分析，及時洞察他們得需求，增加他們得忠誠度和黏性，并通過數(shù)據(jù)賦能門店店長優(yōu)秀得管理能力。
品類管理是一項系統(tǒng)工程，需要不斷優(yōu)化、跟進，滿足商圈顧客多樣化需求和潛在需求挖掘。正確理解減員增效，提高工作效率是核心，通過效率得提升降低成本運營。重新定義人貨場，把人放在第壹位，團隊建設是企業(yè)發(fā)展得核心動力，人才是值得企業(yè)投巨資得。
