再多的錢，都買不到25小時的一天，也換不回因低效會議而浪費的1個小時。大多數(shù)公司管理資金的流程十分周密，形成鮮明對比的是，很少有公司能有效地管理時間。
公司高管們每天都被電話、電子郵件、即時消息、現(xiàn)場會議和電話會議所占據(jù)，可是公司從來沒有什么規(guī)則來控制這些溝通，也幾乎沒有公司能說清楚高管和員工到底應該如何分配和使用集體共有時間。因此很容易理解，為什么多數(shù)公司的時間都浪費在冗長頻繁的電子郵件、即時消息、以及無數(shù)低效電話會議、現(xiàn)場會議上。
浪費時間造成的損失很大：內(nèi)部會議占用了本應與顧客溝通的時間，公司變得驕傲自滿、充斥官僚主義、效率低下，成本提高，最終影響收益；另外，員工和親朋好友相處時間越來越少，更重要的是，這么做還不能得到什么價值。
我們并不缺少時間管理方面的建議，但它們大都針對個人行為。時間管理導師告訴我們，要重新奪回控制電子郵件的權(quán)力，精心選擇參加哪些會議等等。這類建議有用，但高管們很快會發(fā)現(xiàn)，他們進行時間管理的美好意愿總要讓位于公司的要求和做法。電子郵件、即時消息和會議通知照來不誤，如果你忽略其中一大部分，就有疏遠同事或老板的危險。如果你公司的溝通方式一貫冗長繁瑣，那你除了入鄉(xiāng)隨俗別無選擇：雖然不情愿，你也只能勉力而為。
用數(shù)字揭示
浪費時間現(xiàn)狀
英特爾前CEO安迪·葛洛夫(Andy Grove)曾寫道：“正如你不允許讓員工偷竊一件辦公用品，你也不應讓公司里的任何人偷走同事的時間?！碑斎?，不知不覺中，“時間遭竊”常會發(fā)生。沒有明確計劃或優(yōu)先事項的會議悄然爬上日程表，更不必說那些需要管理人員拿出額外時間處理的橫生枝節(jié)。
貝恩公司的員工極富創(chuàng)意，他們使用VoloMetrix提供的分析工具，研究了17家大公司的時間分配情況，得到了如下結(jié)論：
公司多采用電子溝通方式。
隨著技術(shù)的發(fā)展，一對一到一對多的邊際交流成本明顯降低，人們溝通的次數(shù)急劇增加。很多高管每天收到約200封電子郵件，每年就是3萬多封。如果對這一趨勢不加控制，高管們很快會發(fā)現(xiàn)，每周至少需要拿出一整天工作時間來處理所有的電子類溝通信息。
會議用時飛速增加。
高管們參加的會議越來越多，部分是由于組織會議的成本降低了，部分是因為開會比過去更容易，利用電話、視頻、屏幕共享等方式都可以參會。高管們平均每周花費兩天時間參加3人及以上規(guī)模的會議，而組織15％的公共時間用于開會。
真正的協(xié)作受到限制。
盡管一對一和一對多的交流次數(shù)在過去20年間急速增長，但研究發(fā)現(xiàn)，80％的此類交流都發(fā)生在部門內(nèi)部，并非不同業(yè)務之間、不同職能之間或公司總部和分公司之間。他們?yōu)榱斯蚕硇畔⒍蚕硇畔ⅲ浅鲇谑占袃r值意見或集思廣益之目的?？傊絹碓蕉鄷r間花在了交流上，卻未能在公司各個獨立單元之間促成更有效協(xié)作。
會議上不守規(guī)矩行為增多。
我們發(fā)現(xiàn)，高管習慣性在開會時發(fā)送電子郵件。此外，會議“撞車”更是家常便飯。這些不守規(guī)矩行為造成惡性循環(huán)，多任務處理和預約沖突使會議效率變低，公司不得不安排更多會議完成工作。更多會議催生更多不規(guī)矩行為，如此循環(huán)往復。
控制會議的正式規(guī)章很少。
多數(shù)公司中，占用同事時間不需要付出太多成本。如果你想開個會，你的助理發(fā)個會議通知或在團隊日歷上預留出一段時間即可。如果你發(fā)現(xiàn)需要解決的問題，直接發(fā)起解決小組研究該問題，甚至很可能直接發(fā)起行動著手解決該問題。這種占用公司時間的要求通常不經(jīng)過任何審核，也不需要正式批準。
懲罰機制缺失。
在貝恩最近的調(diào)查中，高管們將半數(shù)以上會議評為“低效”或“非常低效”。但很少有公司建立評估獨立部門的會議效率，更不用說針對會議效率高低，制定明確懲罰機制了。
到底能挽回多少浪費的時間很難被具體量化，但我們的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)公司通過制定更嚴格的時間管理規(guī)章，至少有機會節(jié)約20％集體共有時間。
時間管理
8種方法
像管理稀缺資源一樣管理時間，我們發(fā)現(xiàn)了以下8項有效的時間管理舉措：
優(yōu)秀管理者應具有能夠區(qū)分“緊急”和“重要”的判斷力。他們明白，團隊中每位成員都需要達成共識，理解哪些活動對成功至關(guān)重要。我們建議，團隊也應就時間分配的輕重緩急達成共識。員工不僅應該明確如何分配工作中可能出現(xiàn)的空閑時間，也應該明確哪些事情需要延遲處理，哪些根本就不需要做。
說起公司時間管理上的佼佼者，可能無人能比得上史蒂夫·喬布斯。專注是蘋果公司成功的一大關(guān)鍵。每年喬布斯會帶領(lǐng)公司為首的100名高管外出集訓，激勵他們集思廣益，制定來年公司最重要10件事。高管們會各顯其能，盡全力爭取讓自己的提議上榜。然后喬布斯會拿出簽字筆，劃去榜上后7位，宣布：“我們只能做到前3件?！彼悦鞔_姿態(tài)告訴在場每個人，公司取舍是什么。喬布斯去蕪存菁，讓公司能高效合理地分配其高層時間，避免低效和浪費。這樣做極大加速了公司創(chuàng)新步伐，使其成為今天全球市值最高的公司。
最明智的公司不會在會議上投入任何額外時間，如果把現(xiàn)有會議總時間比做時間銀行，那么每召開一次新會議時間，都應該臨時從銀行中“支取”會議時間。
以福特汽車公司為例。當艾倫·穆拉利（Alan Mulally）2006年成為福特CEO時，他發(fā)現(xiàn)這家公司多數(shù)高管花在開會上的時間太長。2006年年末，穆拉利要求其團隊嚴格評估公司例會效率和效果，很快取消了所有不必要會議。過于冗長會議被大幅縮短，福特員工不得不盡最大可能利用每一分鐘會議時間。
福特時間管理的精髓被稱為“商業(yè)計劃回顧（BPR）”每周例會，這次周會取代了之前“會議周”。每周公司最高層管理者拿出4到5小時會議時間，集中制定戰(zhàn)略和檢查績效。該周會的內(nèi)容具有統(tǒng)一標準，避免了之前需要的過長準備時間。執(zhí)行BPR周會幫福特節(jié)約了數(shù)千小時，特別是當對手公司都在尋求救助時，福特靠調(diào)整自身時間管理，節(jié)約下大筆日常開支。此外，公司決策的質(zhì)量和速度也大幅提高，公司辦事周轉(zhuǎn)率得到加快。
公司經(jīng)常會陷入“倡議蔓延癥（Initiative Creep)陷阱，大量看似合理項目不斷累積和增加，但其中大多項目虎頭蛇尾，有始無終。
2013年3月，當蓋瑞·古登堡 （Gary Goldberg）成為紐蒙特礦業(yè)公司CEO時，該公司有87項倡議尚在進行之中，每項都占用紐蒙特執(zhí)行領(lǐng)導團隊（ELT）中一名或多名高管的時間和精力。
是時候著手處理這些被一拖再拖的倡議了，古登堡堅持讓高管們對公司正在進行和計劃進行的所有項目進行商業(yè)論證。在對任何項目投入時間之前，ELT必須認真審查所有商業(yè)論證，然后決定是否批準。
古登堡提出的這些要求取得了理想效果，自他接管公司以來，很多沒有商業(yè)論證支持的項目被終止了，其他一些則沒有通過批準。不到3個月，紐蒙特將手頭倡議數(shù)目縮減了1/3。
CEO和一線員工之間的層級越多，信息流動和決策速度就越慢。
我們發(fā)現(xiàn)，一家公司若增添一名管理者，平均會衍生出相當于1.5名全職員工所負擔的新工作量，也就是說除了管理者本人自己負擔的工作外，還要占用另一名員工50％的工作；每增添一名副總裁，則衍生出2.6名全職員工的工作量。雇用新的管理者或高級管理者，可能還需要接著雇用助理或辦公室主任，帶來一連串資源消耗，會進一步增加工作量和成本。隨著工作越積越多，時間也變得更加短缺。
就組織會議人員資格問題，很多公司設(shè)限頗多。但關(guān)于會議時間、與會人員、哪些人必須出席等具體細節(jié)，往往留給較低職位員工決定，結(jié)果是：在不經(jīng)嚴格審查情況下，開支高昂的會議被安排下來。如此問題不可能發(fā)生在資金預算管理部門。
我們合作的另一家制造企業(yè)管理層僅運用簡單兩步，就有效控制住低效會議時間。首先，他們將會議規(guī)定時間從1小時減到半小時。其次，管理層規(guī)定，將與會人數(shù)降低至7人及以下。任何超過90分鐘會議或與會人數(shù)超過7人會議，都要經(jīng)過會議發(fā)起人上級的上級（兩級以上領(lǐng)導）批準。這一舉措大幅節(jié)省公司公共時間預算，相當于200名全職員工在6個月內(nèi)的工作時間。
以公司整體為基礎(chǔ)建立決策機制，能夠極大提高效率，并節(jié)約用于其他方面的時間。
澳大利亞最大獨立油氣公司伍德賽德（Woodside）就是例證。該公司多年來一直采用矩陣式結(jié)構(gòu)經(jīng)營，但決策權(quán)和問責制度模糊不清。因此，花在協(xié)調(diào)各職能和業(yè)務單元之間的時間急劇增多，成本隨之增加。2012年，伍德賽德管理層制定一系列運營規(guī)則，清晰地說明業(yè)務單元、職能和企業(yè)中心各項職責、權(quán)利和問責制度。
這一系列變革帶來深遠影響。伍德賽德明確重大決策責任人，精簡決策流程，從而節(jié)省大量時間。其中大部分時間用于改善執(zhí)行和發(fā)現(xiàn)新增長機會。
公司取消所有會議并不現(xiàn)實，因為促進合作和作出重大決定都需要開會研究。通過制定幾條簡單規(guī)定，許多公司就能大幅提高會議質(zhì)量。
議程目標明確。英特爾召開的所有會議都目的明確，比如通知A事項，討論B事項和決定C事項。會議過程也和會議目標一樣簡明扼要，與會者專注于完成具體目標。
提前準備。在福特，所有周商業(yè)計劃回顧都必須提前發(fā)出，讓與會者能在會議前查閱。這一舉措大大減少BRP會上分享信息時間。
按時開始。時長一小時會議如果晚5分鐘開始，就會浪費8%的會議時間，但很多管理團隊在任何其他職責領(lǐng)域都不會允許8%的浪費發(fā)生。
盡早結(jié)束，尤其是在會議無法得出明確結(jié)果的情況下。當公司內(nèi)部會議效率下降，或與會者準備不充分時，喬布斯會馬上“緊急叫?！?。有人覺得這樣做唐突無禮，但當會議不太可能得出理想結(jié)果時，該做法有效制止了時間和金錢浪費。
8通過反饋管理公司“負擔”人們都知道，如果沒有衡量標準，管理也就無從談起。
很多高管已經(jīng)開始審視他們花在不同方面和不同問題上的時間。希捷、波音等公司正在嘗試給予高管反饋，衡量他們在會議、電子郵件、即時消息等方面給公司造成的“負擔”。這些對比信息，加上來自上級的指導，鼓勵他們改善自己言行。
時間是公司最稀缺資源，但多數(shù)時間并沒有得到高效合理利用。若想讓你的員工達到最高工作效率，必須珍視他們時間，制定規(guī)章合理分配時間，并投入精力盡可能為公司創(chuàng)造最大價值。
