“金拱門”，一個兩天前還陌生的詞語現(xiàn)在已家喻戶曉。
是的，它就是麥當勞在中國公司的新名。
麥當勞中國總部的企業(yè)名稱已變更為“金拱門（中國）有限公司”，而早在今年1月，中信集團以20.8 億美元收購麥當勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務，并在8 月成立了新的麥當勞中國。盡管麥當勞在社交媒體上解釋“這一變更主要在證照層面，日常的業(yè)務不會受到任何影響”，它在國外也早有著金色拱門（Golden Arches）的叫法，但架不住引起一場瘋狂的吐槽和熱議。
是不是土得掉渣？是不是KFC要改名開封菜？
堪稱熱鬧。
一家企業(yè)的更名為什么能引起這樣的反響？
之廣之快，令人匪夷所思。單是因為麥當勞的知名度高嗎？顯然不是。
它已經(jīng)不是一個商業(yè)新聞，而是一個文化事件。
二十世紀末就有社會學家說社會已經(jīng)麥當勞化，簡言之：竭力奉行高效率、可計算性（強調(diào)數(shù)量而非質(zhì)量）、可預測性（強調(diào)確定性而非出乎意料）和全面控制（對員工與顧客的控制）的原則。引發(fā)反思。
這正是麥當勞商業(yè)成功第一秘訣即高度的流水線專業(yè)化生產(chǎn)，而第二秘訣是它不斷轉(zhuǎn)變策略，向其它國家和地區(qū)城市擴張，向地方文化妥協(xié)即本土化。
麥當勞在中國曾經(jīng)意味著太多，比如中產(chǎn)消費、深夜食堂、城市開放程度……而今天的作者是探討麥當勞擴張的《金拱向東》一書譯者，且同書評君一起來看看麥當勞的歷史和特性，明白這一點便理解了為什么要改名“金拱門”。
撰文｜祝鵬程
刷著網(wǎng)看著文，忽然眼前蹦出個“麥當勞改名金拱門”的標題，哈哈一笑沒當真，還以為是洋蔥新聞。不過此后微信上收到好幾位朋友的轉(zhuǎn)發(fā)和截圖，仿佛是異口同聲：“我一看到這條消息，最先想到的就是你！”看來這新聞是真的無疑。
幾年前，翻譯過一本人類學家詹姆斯·華生主編的《金拱向東：麥當勞在東亞》，沒想到書名成了讖語，竟然成真了。再看看網(wǎng)上，各種調(diào)侃段子已經(jīng)滿天飛了。
《金拱向東：麥當勞在東亞》
編者: 詹姆斯·華生
譯者: 祝鵬程
版本: 浙江大學出版社 2015年3月
麥當勞在臺北、香港、北京、東京、首爾等東亞城市的本土化。
玩笑歸玩笑，事實是這樣的：
今年 1 月，中國的商業(yè)大鱷中信集團以20.8 億美元收購了麥當勞在中國內(nèi)地和香港的業(yè)務，今年 8 月，成立了新的麥當勞中國。為了進一步推進麥當勞在中國的擴張，自2017年10月12日起，麥當勞中國總部的企業(yè)名稱變更為“金拱門（中國）有限公司”。
這一變更主要在證照層面，日常的業(yè)務不會受到任何影響。也就是說，今后懸掛在店面上的仍是“麥當勞”這三個字，而不是在在很多人看來土豪透頂?shù)摹敖鸸伴T”。
無論如何，麥當勞的改名是值得深究的文化事件。
“俘虜”消費者的第一件利器：標準化
“這和家門口的那一家一模一樣！”
要理解這一事件，我們需要對麥當勞的企業(yè)文化有充分的了解。麥當勞誕生于上個世紀五六十年代的美國，它的擴張得益于二戰(zhàn)后美國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的繁榮。
麥當勞采用了汽車大王亨利·福特發(fā)明的流水線模式來生產(chǎn)漢堡與薯條。這套生產(chǎn)體系的核心特征是把產(chǎn)品的生產(chǎn)工序分割成一個個連續(xù)的環(huán)節(jié)，普通工人只要短時間的訓練，就能勝任工作，而且產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量大幅度提高，極大促進了生產(chǎn)工藝過程和產(chǎn)品的標準化——經(jīng)過熟練的操作，最后的呈現(xiàn)出來的是生產(chǎn)線上的整潔紙盒，盒里裝了待售的漢堡。
早期的麥當勞餐廳外景。
從誕生之日起，麥當勞就以干凈、有營養(yǎng)、高效率吸引了大量顧客。對標準化的堅持成為麥當勞品牌的一大特色，體現(xiàn)在生產(chǎn)的方方面面，公司甚至還有一本“葵花寶典”級別的《麥當勞標準化管理手冊》，事無巨細地規(guī)定了生產(chǎn)經(jīng)營中需要注意的一切：服務臺該有多長、前臺的菜單看板該怎么擺設、墻皮要用什么樣的顏色、沙司該擠在面包的哪個位置上，以及酸黃瓜要切到多厚。
這種細致到了變態(tài)程度的設定，就是為了創(chuàng)立一套標準化的生產(chǎn)形式，創(chuàng)造一種可預期的飲食體驗。讓人們在北京、洛杉磯、里約熱內(nèi)盧嘗到一樣的味道。
麥當勞標準化生產(chǎn)是商業(yè)管理中的常見案例，圖為國內(nèi)一本叫《標準化的偏執(zhí)狂：金色拱門背后的麥當勞》的書封面（作者： 彭劍鋒等；版本：中國人民大學出版社2017年3月版）
試想，當你坐飛機來到一個完全陌生的國度，在機場休息區(qū)選擇一家（與國內(nèi)并無二致的）麥當勞，點上一個麥香堡，并掏出銀聯(lián)卡付賬，進餐時使用機場的免費Wi-Fi查詢當?shù)氐男侣勁c氣候，這會將因陌生帶來的不安感驅(qū)散殆盡：“這和家門口的那一家一模一樣！”
標準化生產(chǎn)既是為了確保質(zhì)量，更是為了提高效率。麥當勞的很多舉措看似“敗家”，其實正是為了獲得利益的最大化。
麥當勞花費相當?shù)某杀就度氲郊夹g的更新中，它是第一家采用電腦控制烹飪時間與溫度的快餐公司。為了在最快時間內(nèi)做出炸薯條，公司甚至和阿貢國家實驗室（人類第一臺可控核反應堆就建設在這里）展開了合作。
實驗室進過反復的試驗，發(fā)明出了一種可以迅速把冷凍薯塊炸成薯條的技術，把整個生產(chǎn)過程縮短了30-40秒，當這個時間乘以難以計數(shù)的顧客時，節(jié)省下的成本自然大幅超過了自動化的投入，從而把其他的競爭者遠遠拋在了腦后。
漢堡王的總裁不得不甘拜下風：他們的薯條既不可能炸得那么快，炸出來也無法直立。
《漢堡統(tǒng)治世界: 社會的麥當勞化》
作者: 喬治·瑞澤爾
譯者: 姚偉
版本: 中國人民大學出版社 2014年1月
當今社會的各個領域，諸如加工制造業(yè)，住房建筑，購物、就餐、野營、登山等消費休閑，大學教育教學與研究考核，醫(yī)療養(yǎng)老與小孩看護，以及情感社交等等領域都出現(xiàn)了麥當勞化的趨勢：竭力奉行高效率、可計算性（強調(diào)數(shù)量而非質(zhì)量）、可預測性（強調(diào)確定性而非出乎意料）和全面控制（對員工與顧客的控制）的理性化原則。
“俘虜”消費者的第二件利器：本土化
改變了日本不能站立吃飯的餐桌禮儀
正是憑借著標準化的利器，麥當勞在世界各地迅速建立起了巨大的產(chǎn)業(yè)帝國，它為民眾提供了潔凈的食物，也滿足了很多國家（尤其是亞非拉國家）對“美國文化”的想象：進入麥當勞是為了體驗現(xiàn)代企業(yè)的服務、摩登的異國情調(diào)、沒有攀比消費的民主氣氛……進而，在俘獲各地民眾芳心的過程中，麥當勞施展出了又一大利器——本土化（localization），以柔軟的身段融入地方社會中去。
《金拱向東》一書為我們展示了諸多的例子：
餐廳調(diào)整菜單以適應不同人的口味，在中國賣豬柳蛋麥堡和油條，在意大利賣濃縮咖啡和涼面，日本則有照燒豬肉漢堡，荷蘭則賣素食漢堡，在德國甚至還售賣法蘭克福香腸與啤酒。
麥當勞在日本曾經(jīng)賣過炒飯和咖喱飯。
為了順利打開中國市場，麥當勞最初在北京采取了大量本土化的舉措：最早的顧客是年輕的白領和雅皮族們，他們通過光顧麥當勞獲得中產(chǎn)階級的身份認同。同時，在計劃生育的影響下，兒童成為麥當勞消費的重要力量，帶動了父母長輩一同前來。
為了迎合中國人的聚餐文化，餐廳努力營造“人情味”，增設了聚會和慶祝功能，尤其是針對獨生子女小皇帝的消費群體，極力營造家庭氛圍，提供一整套慶祝生日的服務，所以，和美國麥當勞利用科技取代人力的做法不同，北京麥當勞高度依賴與消費者的互動。
這些措施把麥當勞從就餐場所轉(zhuǎn)變?yōu)榱诵蓍e的場所，顧客到這里不僅僅是為了用餐，更是為了社交與娛樂。
麥當勞在中國臺灣的cosplay式點餐。
于是，“快餐”慢了下來，吃快餐成為一種帶有文化體驗意味的行為。另一方面，洋快餐的標準化生產(chǎn)提高了中國人對飲食衛(wèi)生的標準，也帶動了中式快餐的發(fā)展。
在香港，麥當勞又面臨著全新的挑戰(zhàn)。這個國際化大都市對新鮮事物有著更強的接受意愿，早早地接受了快餐文化。于是，麥當勞繞開了和街頭小販的競爭，轉(zhuǎn)而強調(diào)自己的異域身份和飲食特色。但這并不意味著麥當勞在香港無需本土化，它同樣面臨著如何迎合青少年的問題。
香港地少人多，城市化的發(fā)展侵占了青年休息、娛樂的空間，因此，青少年普遍把麥當勞視為一個安全、潔凈的公共空間，成為“好孩子”們聚會、看書和學習的地方。臺北的麥當勞則不僅吸引青少年，成為中小學生午餐便當?shù)闹匾x擇；還成為了釋放家庭壓力的庇護所，很大程度上發(fā)揮了社區(qū)中互動場所的作用。
麥當勞于1990年在深圳開設了其在中國大陸的首家餐廳。
首爾和東京都將洋快餐與身份認同聯(lián)系在一起，從而使得麥當勞的擴張不僅僅是一個飲食問題，更是一個問題。鑒于韓國強烈的民族主義，麥當勞不得不和當?shù)仄髽I(yè)合作，變換名字才能進入韓國，并且隨時面臨著被民族主義者拉出來批判一番的危險。而在日本，麥當勞與本土的飲食習慣產(chǎn)生了融合與對撞，甚至改變了日本不能用手接觸食物和不能站立吃飯的餐桌禮儀。
在中國的改名
“金拱門”還剩下多少異域風情？
從上述的經(jīng)驗看麥當勞的最近的舉動，就會發(fā)現(xiàn)：太陽底下無新事。
麥當勞目前在全球有30000多家分店，其中公司直營不到20%，80%以上是授權經(jīng)營。而國內(nèi)市場恰恰相反，2400家門店有70%是直營模式，這和中國特殊的市場環(huán)境以及麥當勞謹慎的擴張步伐有關。麥當勞年營收的65%來自直營店鋪銷售額，但公司的利潤主要還是來自授權加盟經(jīng)營。
公司之所以尋求和中信集團的合作，既是為了借助擁有背景的中信在房地產(chǎn)、金融領域的資源關系網(wǎng)，為其在中國部署的發(fā)展戰(zhàn)略提供便利的條件，更是為了改變原先的直營模式，改為授權加盟模式，坦白說這是一種接地氣的“傍大款”行為，其目的仍是為了追求利益的最大化。
也正是如此，新成立的“金拱門”雄心勃勃地宣布了下一步的計劃：未來五年中國內(nèi)地的麥當勞餐廳將從2500家增加至4500家，并進入300個城市，到2022年將在三四線城市拓展45%的業(yè)務。
至于說改名，可以看成是麥當勞在新形勢下的本土化策略。是為了讓自己聽上去更像是一個中國企業(yè)，能和遍布三四線城市的“鄉(xiāng)村雞”“麥當當”等本土化品牌一較高下的選擇。為了達到這一目的，還有什么比入鄉(xiāng)隨俗、取一個喜慶祥和的名字更有說服力的呢？
這就相當于原先挑剔的交際花Jennifer 為錢下嫁給本地土豪，這時候卸下交際花滿臉的脂粉油彩，素面朝天下地勞動才是明智的選擇。
對于80年代以來出身的中國人來說，麥當勞就是自小陪伴成長的食品，如今，它已經(jīng)徹底地本土化了。它唯一的“異域風情”，大概也就是McDonald's的名字了。
名者，實之賓也。如果連名字也改了，那我們僅剩的一點童年記憶也就無處依附了。
麥當勞改名“金拱門”后網(wǎng)絡上流行開來的“企業(yè)改名惡搞”。
但話又說回來，很多時候，我們之所以覺得洋名字高端大氣上檔次，恰恰是因為音譯帶來的文化隔膜，讓我們對異域文化產(chǎn)生了增值想象。同樣的名字要是換用意譯效果就會大不同，試想一下，要是把“Bloomington”譯成“鮮花屯”，把“New York”譯成“新鄉(xiāng)”，到底還有多少美感呢？
一秒鐘洋變土！說白了，麥當勞（McDonald's）本身又有多少洋氣呢？
它用名字做商品名，和“王守義十三香”“張小泉剪刀”“王麻子菜刀”從本質(zhì)上又有什么不同？
真正土的不是入鄉(xiāng)隨俗的譯名，而是土貨偏要取個洋名，看看滿街的“香榭麗舍”“羅馬花園”“挪威森林”，那才叫真土氣。
大名叫慣了，咱們忘了人家的小名就叫“金拱門”！
本文為獨家原創(chuàng)內(nèi)容。作者：祝鵬程 ；編輯：阿東。未經(jīng)書面授權不得轉(zhuǎn)載。歡迎轉(zhuǎn)發(fā)至朋友圈。
