績效管理真的做了還不如不做嗎

小王和小張是同一家公司同一個部門的同事，他們做著相同的崗位，每月的工資構(gòu)成也相同，都是三千元的基本工資加二千元的績效工資。而績效工資的發(fā)放條件是他們的月度績效考核達(dá)標(biāo)。

他們每月的績效考核指標(biāo)相同，都是按照公司的要求，完成一份三萬字的調(diào)研報告書。小王和小張每月都能按照要求完成工作，順利拿到各自的績效工資。兩人開始時相安無事，但時間過了沒多久，問題就來了。

小王開始覺得不公平，他認(rèn)為自己每月完成任務(wù)只需要用十幾天的時間，剩下的時間做了許多其它不在自己職責(zé)和考核范圍內(nèi)的工作，而小張每月總是拖到月底才能完成報告。這說明自己的工作效率是比小張高的，工作能力是比小張小強(qiáng)的，但是為什么自己拿的績效工資卻和小張一樣呢？

小張也開始覺得不公平，他認(rèn)為自己每次被分配到的調(diào)研報告主題都是新的，都是公司原本資料庫中沒有的，自己要費(fèi)很大力氣，從外部找資源，才能在月底之前勉強(qiáng)完成報告，而小王每次報告的主題跟公司以往調(diào)研報告都存在相關(guān)性，能夠在公司大數(shù)據(jù)的資料庫中找到大量現(xiàn)成的參考資料。這說明自己的工作難度是比小王大的，工作量是比小王高的，但憑什么自己拿的績效工資和小王一樣呢？

兩人分別找過公司的人力資源管理者小劉“訴苦”。小劉聽過兩人的意見之后犯了難，公司搞績效考核本來是好事，想通過這種方式引導(dǎo)和激勵員工的行為，怎么搞來搞去到最后，不但沒有激勵員工，反而激化出員工矛盾了呢？難道是不該做績效管理嗎？可是，如果不做績效管理，兩人的工資還是一樣的。要怎么區(qū)分高下呢？如果給他們中的其中一人多一些工資，另一人一定會更加感到不公平。該怎么辦呢？
小劉的苦惱也是許多從事績效管理工作的HR的苦惱，這個苦惱其實源于對績效管理工作的錯誤理解。

1. 績效考核不等于績效管理

績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，指的是考核人根據(jù)崗位職責(zé)和要求，制定工作目標(biāo)，并采用科學(xué)的考核方式，衡量、評定被考核人工作的有關(guān)特性、工作任務(wù)的完成情況、職責(zé)的履行程度以及個人的發(fā)展情況，并將評定結(jié)果通過薪酬、獎罰、溝通等方式反饋給員工的過程。如果把績效考核當(dāng)成是績效管理，等于一葉障目，是不專業(yè)的表現(xiàn)。

績效管理指的是組織為了實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對組織或員工個人的行為表現(xiàn)、綜合素質(zhì)和工作業(yè)績等方面的全面監(jiān)測、分析和評價的過程，并在過程中充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為和綜合素質(zhì)的過程。

完整的績效管理體系至少包含制定績效的目標(biāo)、制定并實施計劃，過程的持續(xù)跟蹤與輔導(dǎo)、績效的反饋與面談、績效考核結(jié)果運(yùn)用五個部分。這五個部分是有機(jī)結(jié)合，缺少任意一個部分，就不是完整的績效管理。

2.溝通在績效管理的過程中意義重大

實施績效管理，不是為了給管理者“省事”，定好了指標(biāo)和目標(biāo)以后就不管了。它不僅不能夠代替或者免除管理者日常的溝通與管理。相反的，過程中能不能持續(xù)不斷的有效溝通，是決定績效管理能否有效實施的關(guān)鍵?？冃Ч芾恚鋵嵤强己巳伺c被考核人協(xié)商一致，并在過程中持續(xù)不斷雙向溝通的動態(tài)管理過程。

溝通，打通了考核人與被考核人之間的思想和情感，盡可能避免了產(chǎn)生誤會和猜疑的可能性，貫穿了績效管理的全過程，能夠及時消除績效管理實施過程中的阻力，保證考核能夠相對客觀、合理、和諧的運(yùn)行，提高被考核人的積極性。

在績效管理實施的過程中隨時保持溝通和反饋，能夠讓考核者持續(xù)反思和確認(rèn)考核的目標(biāo)，也能讓被考核人更加理解和支持考核的運(yùn)行?？己苏吲c被考核者之間的持續(xù)溝通，是績效管理得以順利運(yùn)行的保障，也是科學(xué)績效管理的靈魂所在。

3.績效管理的目的不是令全體員工滿意

有規(guī)則，就會有抵觸，制度推行之前，要在遵循科學(xué)性、保證合理性的同時兼顧實用性，以便有效的落地實施。但是制度不可能面面俱到，組織出臺任何一項制度和規(guī)則，都會有人贊成，有人吐槽；有些人受益、有些人認(rèn)為自己沒有受益；有人滿意，有人不滿意。

推行績效管理，是從組織發(fā)展和全局性的角度考慮，同時盡量考慮和照顧員工的主觀意愿和情緒。但如果在所有方法都用盡之后，仍然有抵觸或者不滿意的員工存在，也不必過分在意，畢竟進(jìn)步是主流，發(fā)展是硬道理。

4.績效管理有一定的激勵性，但不等同于激勵

有的管理者會把績效管理和激勵混為一談，認(rèn)為只要搞了績效管理，就等于組織有了激勵機(jī)制，員工的工作熱情、積極性和主動性就必然應(yīng)該提高。其實不然，績效管理本身確實具備激勵效果，但相對而言，組織中的激勵機(jī)制牽涉到的內(nèi)容和范圍更加廣泛。

激勵機(jī)制包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽(yù)激勵、股權(quán)激勵、積分激勵等各種不同的形式。一套完整、健全的激勵機(jī)制由誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度、行為歸化制度五個方面組成。

組織的績效管理和激勵機(jī)制之間的關(guān)系是互相作用、互相補(bǔ)充、互相促進(jìn)、共同發(fā)展，都是為了組織最終目標(biāo)的實現(xiàn)。