與發(fā)展同步 與項(xiàng)目同行
作者：項(xiàng)圱
轉(zhuǎn)載自公眾號項(xiàng)圱（ID：PM-ecology）
作為項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目延期是一個(gè)無法繞開的話題。項(xiàng)目實(shí)施過程中，會出現(xiàn)千奇百怪的問題，項(xiàng)目延期幾乎是不可避免的。
但是，要做好項(xiàng)目管理，盡量避免項(xiàng)目延期，或者及時(shí)地彌補(bǔ)項(xiàng)目延期帶來的損失，是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任。有人戲稱項(xiàng)目經(jīng)理（Project Manager）PM是Poor Man的縮寫，由此可見項(xiàng)目經(jīng)理有多難做！
導(dǎo)致項(xiàng)目延期的因素有很多，其中需求管理失控是重要的因素之一。
小張是一名非常有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，目前在開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)展到一半了，難得一切進(jìn)展正常，有幾個(gè)小問題也被小張妥善地解決了。結(jié)果今天客戶來開會，要求大幅修改項(xiàng)目方案，相當(dāng)于之前2個(gè)月的工作全部要重做，但是客戶仍然要求項(xiàng)目完工時(shí)間不變，否則就取消這個(gè)項(xiàng)目。
有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，除非出現(xiàn)不可抗力，通常來說項(xiàng)目出現(xiàn)大幅度延誤的概率很低。但是，趕上需求變更，再有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理也得認(rèn)栽。小張遇到的事情，想必大家都不陌生。很多項(xiàng)目經(jīng)理出于對商務(wù)的妥協(xié)，客戶永遠(yuǎn)是上帝，最后通常是咬牙接受，緊接著就是瘋狂的項(xiàng)目組加班。這種情況下，成本、質(zhì)量、進(jìn)度中至少有一個(gè)要被犧牲。其結(jié)果，想必是任何人都不愿意看到的。
01
需求管理？看起來很美好而已項(xiàng)目的需求管理，一直就是一個(gè)難點(diǎn)?！禤MBOK?指南》也有專門的章節(jié)來講解。
依據(jù)《PMBOK?指南》，項(xiàng)目的范圍管理包含如下幾個(gè)部分：
1.收集需求，進(jìn)行篩選。統(tǒng)一需求入口與需求語言。
2.定義范圍。
3.創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），將每條需求都分解成為可以執(zhí)行的部分。
4.核實(shí)范圍，確認(rèn)每條需求都有記錄、有被執(zhí)行并被測試。
5.控制范圍，管控項(xiàng)目需求變更。需求變更發(fā)生之前需要進(jìn)行完整的風(fēng)險(xiǎn)評估，通過需求變更決策并進(jìn)行書面記錄。
每個(gè)項(xiàng)目組基本是按照這個(gè)思路來進(jìn)行操作的。但是在之前的這個(gè)案例中，無論小張溝通技能多么高超，流程管控如何嚴(yán)格，也不管需求變更項(xiàng)目的成本上升多少，項(xiàng)目的最終命運(yùn)不過三種：
（1）接受需求變更，項(xiàng)目組趕工盡量追回進(jìn)度及客戶索取需求變更的成本和損失，同時(shí)承擔(dān)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。
（2）拒絕項(xiàng)目變更，項(xiàng)目按照原計(jì)劃進(jìn)行，客戶自己面對市場競爭帶來的高商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
（3）拒絕項(xiàng)目變更，項(xiàng)目終止。
這三種選擇都有可能存在，最終的選擇還是要綜合判斷變更成本和項(xiàng)目未來的商業(yè)價(jià)值比較。
為什么總是發(fā)生需求變更這樣的事情呢？
02
從開始就是錯(cuò)的所有的項(xiàng)目，都是有自己的使命，有的為了經(jīng)濟(jì)利益，有的為了實(shí)現(xiàn)前瞻科研等。項(xiàng)目建立初期，愿望都是美好的，相信客戶也希望能一次性理清自己的需求，并減少變更，因?yàn)橐曳降乃谐杀荆ń疱X、時(shí)間、質(zhì)量），最終總會轉(zhuǎn)嫁到甲方的身上。但是事與愿違，項(xiàng)目一旦啟動(dòng)，需求變更就拉起了序幕。
在《做項(xiàng)目，不得不這么干》中，作者提到：“我們正處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，換句話說，唯一不變的就是變化，而且變化的速度越來越快。快速變化的環(huán)境，項(xiàng)目本身的不確定性，都導(dǎo)致項(xiàng)目變更不可避免。出于同商業(yè)環(huán)境保持一致，不斷出現(xiàn)新的機(jī)會、新的問題、新的威脅或新的法律，所以項(xiàng)目變更不可避免。項(xiàng)目的任務(wù)、期望及組織的最終目標(biāo)，都應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)變更做出修改?！?/p>
小張的項(xiàng)目出現(xiàn)了大幅度的項(xiàng)目需求變更，就是因?yàn)榭蛻舻捻?xiàng)目任務(wù)無法滿足其組織的目標(biāo)，被新的商業(yè)環(huán)境所逼迫，不得不選擇做出需求變更。
從項(xiàng)目的開始，客戶針對自己面臨的商業(yè)競爭環(huán)境及組織目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)的一致性的理解就出現(xiàn)了偏差，不幸中的萬幸是，客戶在項(xiàng)目的中期就發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤。如果到最后才發(fā)現(xiàn)，就回天乏力了。
需求變更真的沒辦法避免嗎？的確是！但是可以采取積極的措施來降低發(fā)生需求變更的風(fēng)險(xiǎn)。
03
前期很重要：用波特理論來看需求分析管理學(xué)中常用的波特五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，簡單來講，這五種力量包括：供應(yīng)商（上游）討價(jià)還價(jià)的能力、購買者（下游）討價(jià)還價(jià)的能力、潛在進(jìn)入的威脅、替代品的威脅、同行業(yè)公司的競爭。
波特五力模型用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環(huán)境。項(xiàng)目需求調(diào)研時(shí)，不妨使用此模型來分析一下客戶在市場中的處境，有助于項(xiàng)目的需求收集及分析。
1.購買者：注意客戶和用戶的差別
項(xiàng)目里面的決策方，通常是甲方，也就是客戶，但是通常客戶未必是此項(xiàng)目的真正使用者，用戶才是?？蛻糍徺I產(chǎn)品或服務(wù)后，再提供給自己的終端用戶使用。
需求管理，首先就要明白客戶背后的用戶，這樣才能準(zhǔn)確地理解客戶需求背后的問題。購買者討價(jià)還價(jià)的能力，使他們對企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)格的影響力不同。
需求的變化，或者前期調(diào)研模擬時(shí)沒有準(zhǔn)確定位，這種情況下購買者對客戶的影響力越大，發(fā)生需求變更的可能性越高。所以，需求調(diào)研時(shí)多想想客戶背后的用戶，模擬他們的使用場景來分析，使得需求調(diào)研更加精準(zhǔn)。
2.競爭對手：注意客戶的競爭對手在做什么
對客戶的需求影響最大的，除了他們的最終用戶，還有他們的競爭對手。競爭對手推出產(chǎn)品的規(guī)格和節(jié)奏對項(xiàng)目的需求有很大的影響。客戶的企業(yè)競爭力強(qiáng)，在行業(yè)處于領(lǐng)先地位，那么競爭對手的產(chǎn)品規(guī)格和節(jié)奏對客戶的影響力就小，反之則在需求分析時(shí)就要著重調(diào)研及分析競爭對手的行為，來預(yù)測項(xiàng)目的前景，明確開發(fā)出來的項(xiàng)目是有價(jià)值的，和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致。
3.來自供應(yīng)商的變更威脅
供應(yīng)商也是每個(gè)項(xiàng)目中不容小覷的合作伙伴，尤其是核心部件的供應(yīng)商。每個(gè)供應(yīng)商都有各自的成本優(yōu)勢和服務(wù)（響應(yīng)速度）優(yōu)勢，都對企業(yè)產(chǎn)生不小的影響。例如，設(shè)計(jì)時(shí)使用了某供應(yīng)商提供的零件，驗(yàn)證完成后供應(yīng)商提出因缺貨，需要修改設(shè)計(jì)來匹配另外一種零件。如果你正在做餅干，只有一個(gè)人賣面粉，你別無選擇，只能從他們那里買。如果賣面粉的今天供應(yīng)不上面粉，那么你只能改賣米糕。這就是供應(yīng)商對產(chǎn)品可能會產(chǎn)生的影響。
4.潛在的新進(jìn)入者及替代品的威脅
從2007年第一代iPhone推出以來，以大屏幕、多功能為特點(diǎn)的智能手機(jī)漸漸改變了我們的生活，成為現(xiàn)代生活中一個(gè)必不可少的工具，許多紅極一時(shí)的產(chǎn)品都被手機(jī)慢慢取代了，或者被邊緣化，或者干脆被淘汰了。
比如MP3、卡片相機(jī)、收音機(jī)等。iPhone的成功也影響了全球手機(jī)公司的產(chǎn)品形態(tài)。固守的企業(yè)漸漸消亡，比如芬蘭巨人諾基亞。目前生存完好的類似企業(yè)，基本都是追隨蘋果公司的腳步，不停地調(diào)整產(chǎn)品思路。
與此同時(shí)，被殃及的照相機(jī)廠家也遭遇了寒冬，松下、奧林巴斯、佳能紛紛砍掉低端卡片相機(jī)產(chǎn)品線，越來越多的制造商涌入高端相機(jī)市場，或者進(jìn)入專業(yè)的B2B市場。
這就是典型的一個(gè)行業(yè)新進(jìn)入者及替代品對行業(yè)里面其他產(chǎn)品的影響。項(xiàng)目需求分析的同時(shí)要注意關(guān)注行業(yè)的新玩家和替代品的產(chǎn)品方向，這也是企業(yè)的競爭來源之一，同時(shí)也是導(dǎo)致項(xiàng)目需求變更的一大來源。
04
會執(zhí)行的項(xiàng)目經(jīng)理千篇一律懂需求的項(xiàng)目經(jīng)理萬里挑一項(xiàng)目經(jīng)理最主要的工作之一就是執(zhí)行，執(zhí)行項(xiàng)目的計(jì)劃，按時(shí)保質(zhì)保量地完成項(xiàng)目任務(wù)。執(zhí)行力是每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的才能。相信每個(gè)工作3年以上的項(xiàng)目經(jīng)理，執(zhí)行能力都不會有問題。
想成為頂級的項(xiàng)目經(jīng)理，只有執(zhí)行力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需求管理能力是重要的指標(biāo)之一。一個(gè)項(xiàng)目是能否成功，對需求的把握是否準(zhǔn)確在成功因素中要占一半以上的比例。不管系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計(jì)、團(tuán)隊(duì)管理多么成功，如果需求出現(xiàn)偏差，仍然是南轅北轍。正如下圖所示，項(xiàng)目需求變更越晚，代價(jià)就越昂貴，風(fēng)險(xiǎn)也就越高。
生命周期中隨時(shí)間而變化的變量影響
所以，項(xiàng)目前期，項(xiàng)目經(jīng)理就要站在更高的角度思考，使用經(jīng)營的思路來看項(xiàng)目。與客戶討論需求的時(shí)候，不能盲從，而是要對其提出的需求多加思考和分析。你覺得客戶的想法有問題，其實(shí)就是一個(gè)提供服務(wù)的機(jī)會。不僅可以體現(xiàn)出你的專業(yè)度，也可避免后期潛在的需求變更威脅。
編輯/制作 | 莫莫格
內(nèi)容審核 | 李小靜
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